海欣

疫情当前，厂商共克时艰---经销商2020如何开年

海欣食品股份有限公司 营销总监 郑宗行

突如其来的这场疫情猝不及防的打乱了速冻美食行业传统销售旺季的高峰节奏，大多行业从业者对于新年度的市场不确定性充满了悲观及迷茫。历史的经验告诉我们，每一次重大的社会危机，市场的格局都会被重新界定，需求从未消失，只是被改变。面对危机，有人悲叹观望只看到危险的一面，最终成为危机中的淘汰者；也有人从中敏锐的把握机会，成为走出寒冬的胜利者。

当前的市场情形从短期来说更多的是困难，从中长期来说行业向好趋势依然不改。特殊时期，我们既不过度悲观的随波逐流，也不盲目乐观的等待春暖花开，理性的应对才是厂家与经销商伙伴一起面对这场考验最好的态度。

“为客户满意创新”是海欣的企业价值观，客户的困难就是海欣的困难，客户的成长即是海欣的成长。面对当前的困境，海欣必将与所有客户站在同一条战线，克服短期的困难，把握长期的发展，特推出“疫情当前，厂商共克时艰”系列分享，籍此与经销商朋友们有更多的市场信息互动及制定高效的经营策略，应对当前，把握未来。

宏观：行业市场环境

面对一场战役，必须对战场了如指掌。市场环境的认知不断的在变化，我们无法预知，但当前的现状及发展的趋势我们都要及时的了解，通过市场信息收集及与同行业的沟通互动，市场现状如下：

1、  大流通渠道几乎处于停摆的状态。

受限于疫情管控，大流通出口的批发市场大多处于待复工状态，大流通主要出口的餐饮业大小系统也基本处于闭店状态。3月份之前短期的消费需求呈现断崖式下滑，预计6月份之前的中期需求也会受到较大影响，长期而言会逐渐恢复需求。

2、  线上各渠道呈现井喷式增长。

据各大线上平台数据反馈，节后销量大幅度增长，往年节后的销量只有节前的十分之一，而今年节后同期销售数据是年前的2倍以上。除了传统的几大线上电商平台之外，以每日优鲜、叮咚买菜、朴朴等为代表的前置仓到家业务；各商超线上到家业务及社团电商业务也呈现大幅度的销量增长。

3、B端产品萎缩，C端产品增长。

随着消费渠道的改变，产品端出现了较大的变化，家庭消费成为当前消费的主流。针对家庭消费的C端产品相比于针对商业渠道的B端产品更侧重于品牌（安全信任）、产品质量、包装规格，对价格不敏感。

4、消费者对速冻食品的认知改变。

经此疫情，不管是消费者还是监管部门对于鲜活产品的认知和监管都会提高一个层面，而对于原本已实现工业标准化的速冻美食来说至少会是一个良性的开端，对行业的成长来说是一个利好的机会。

5、消费购买习惯在不知不觉中改变。

习惯并不是与生俱来，而是源于培养，消费习惯也同样是。消费购买习惯改变并不仅限于从线下到线上的购买渠道方式的改变，还包含了对于品牌的甄选，安全健康的考量，产品体验的注重的各方面的改变。

6、供需矛盾凸显，结构性失衡。

受到物流及上下游供应链影响，厂家开工率不足，短期对于货源的影响较大。

微观：企业经营状况

知己知彼，方能百战不殆。这个时候对自身企业进行一次全面的“健康体检”非常重要，企业有哪些优势？存在哪些劣势？危机当前企业存在哪些经营管理危险？可以把握哪些市场机会？建议经销商朋友们抽出时间组织团队人员从以下几个方面对自己的企业进行SWOT分析，这样对于当前及日后企业的经营会更有的放矢。

1、企业的总体抗风险能力及可持续性发展情况。

（1）全面盘点往来款情况，应收应付款项全面掌握，现金流是否能够保障企业的正常经营不受影响。

（2）企业目前代理的品牌厂家资源有哪些，哪些需要做减法，哪些需要做补充？

（3） 企业的整体市场占有率、企业年度销售体量及毛利率、净利率、净利额同比前一年度情况。

（4） 企业销售及利润目标等发展规划，尤其是当前市场变量之下是否需要调整目标及方向。

2、企业的团队、人力配置情况。

企业的不同发展阶段对于人力资源的配置侧重点各不相同，但不论企业大小，人才都是企业的核心竞争力。业务团队与后勤团队的比重应根据不同发展阶段的需求而定，提升团队人员效率的办法永远比削减人力达到减少开支来得有效而长远。有了整体的企业团队、人力配置数据就可以更科学的制定有效的利益分配机制，优胜劣汰，吸引优秀人才。

3、企业的渠道结构及客户情况。

（1）流通（二批）、BC（商超）、餐饮、电商、自有终端等各渠道的销售占比情况。

（2）各渠道的毛利率情况。

（3）所有客户的销售占比、毛利率情况、信用情况，对客户进行ABC分类

4、企业的产品组合情况。

（1）各种品类、品牌情况，销售占比。

（2）所有SKU销售占比、毛利率情况。

（3）存货状态：存货总量，滞销品情况，年度存货周转率。

5、企业的整体运营费用情况

（1） 销售费用情况：仓储物流费用、人员费用、场所租赁费用、差旅费用等。

（2）管理费用情况：人员费用、办公费用、交际应酬费用等。

（3）财务费用及其它费用情况。

6、企业面临的主要竞争情况

（1）主要竞争对象清单。

（2）主要竞争对手优劣势分析。

当前求生存长远求发展

宏观看市场，微观量己力。再完美的准备最终的成效也要看实际的执行，当前的困境如何破局？长远如何布局？实际行动有哪些变革适应市场的变化？我们建议经销商伙伴们从以下几个方面着手：

1、做最坏的打算，最好的准备，立即行动：改变！通过自身的改变来应对市场的变化。

（1）人员沟通方式的改变：疫情隔离的只是见面，并不是沟通，沟通在这个特殊时期比平常需要更高的频度。要求团队所有人员电话沟通、网络沟通频次，及时掌握客户上下游动态。

（2）销售方式的改变：及时收集掌握原有线下档口铺面提货客户资料，改变为线上交易，克服一切困难哪怕补贴物流费用也要保证老客户的需求。

（3）销售渠道的改变：单一B端为主的销售渠道凸显了企业的风险抵抗能力偏弱。发动所有资源，拓展C端渠道，抓住以家庭消费为主的渠道机会。重视社团电商，区域到家电商平台等新兴的销售渠道。

（4） 产品结构的改变：快速分销原有库存，及时根据渠道需求调整产品结构。

2、压缩固定费用额，严控变动费用率，做好节流工作，为走出寒冬储备脂肪。

（1） 适当压缩库存总量，保证高效周转率，减少仓储租赁费、摊位冰柜电费等一切可压缩的费用。

（2）适度放缓前期计划投入的各项市场开发费用。

（3）制定可执行的各项销售费用率，当前一切以投入产出比管控企业效益。

（4）果断处理库存呆滞品，减少仓储管理资源的占用，及早制定临期产品消化对策，减少存货损失。

（5）加快应收款项回笼，减少不必要的财务费用。

3、 厂商联动，寻求厂家资源扶持。

（1）渠道分销活动策划及执行落地支持。

（2） 短期供需矛盾之下的货源支持，如补充不足库存，调拨消化过高库存等。

（3） 市场品牌形象建设、促销广宣物料投入的支持。

（4） 市场操作策略及年度经营思路的共同探讨，形成厂商一致的方向。

4、制定中长期发展规划。

人无远虑，必有近忧。企业无论大小，都必须有一套完整的经营管理思路，所以除了做好当前危机应对的经营还必须制定适合企业自身发展的中长期规划。有了方向就可以制定目标，有了目标才能制定可行的计划，有了计划才会有具体的落地执行，执行之后不断的检讨改善。纵观每一个成功的企业都是在PDCA中不断的良性循环，发展壮大。

在这个充分竞争的市场，企业的经营就像逆水行舟，不进则退，时刻保持压力，形成动力，方能占据一席之地。困难总是一时的，发展才是一个企业、一个行业乃至整个社会的主旋律，海欣食品愿在危机当前与所有的客户共同面对，共克时艰。我们不分享鸡汤、不贩卖焦虑，此后我们将在公众号持续分享各渠道的具体操作策略，希望抛砖引玉，大家一起献策献力，共谋发展。

风雨过后定会有更绚烂的彩虹！2020，我们一起加油！